نظام محاسبة المسؤولية كأساس لتقييم الأداء

من اعداد الاستاذين لقليطي ا والاستاذ بوديسة في ملتقى دولي المقدمة:
ارتبط مفهوم نظام محاسبة المسئولية بمفهوم اللامركزية في العمل وبالرقابة وتقييم الأداء أيضا، وتقييم الأداء حسب مفهوم نظام محاسبة المسئولية هو تقييم الأداء على المستوى الجزئي أي كل مركز مسئولية على حدة ومن ثم على المستوى الكلي للمؤسسة، وهذا هو نتيجة طبيعية لكبر حجم المؤسسات والشركات، وكذلك تضخم الهياكل التنظيمية لها وتعدد الفروع والأقسام والدوائر لذلك ظهرت الحاجة الماسة إلى تقييم كفاءة الإدارة ومدى فعاليتها في جميع مستوياتها المختلفة، وذلك من أجل تحسين الأداء وتطويره وتخفيض وترشيد التكاليف وخاصة في ظل الندرة التي تعاني منها الدول في الآونة الأخيرة، وحسب نظام محاسبة المسئولية يتم تقسيم الوحدة أو المؤسسة إلى مراكز مسئولية بحيث تتفق تلك المراكز مع الهيكل التنظيمي للمؤسسة لضمان كفاءة استغلال الموارد المتاحة من خلال عمل الموازنات التخطيطية أو الموازنة العامة كما هو متعارف عليه في القطاع العام، ويتم ترجمة الموازنة التخطيطية إلى أوامر واعتمادات مالية يتم تخصيصها للوحدات الاقتصادية أو الحكومية، ويقوم نظام محاسبة المسئولية على تقييم الأداء لمراكز المسئولية من خلال:
- إعداد موازنات تخطيطية لمراكز الأداء المختلفة وتحديد المهام والمسئوليات من خلالها.
- المقارنة بين مؤشرات الأداء التخطيطية وبين البيانات الفعلية وتحديد الانحرافات
وتحليلها ومعرفة أسبابها ومسبباتها.
- اتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة لإزالة أسباب الخلل وتكريس النتائج الإيجابية.
- محاسبة المسئولين عن الانحرافات وتقويمهم والبحث عن نقاط الضعف لديهم ومحاولة علاجها وتلاشيها ومعرفة نقاط القوة وتعزيزها.وتندرج هذه المداخلة في إطار نظام محاسبة المسؤولية كأساس للرقابة وتقييم الأداء وقدتم توزيع هذه الدراسة في مبحثين هما على التوالي:
المبحث الأول: نظام محاسبة المسئولية مفاهيمه وأهدافه ومزاياه
المبحث الثاني: مقومات نظام محاسبة المسؤولية
المبحث الثاني: : نظام محاسبة المسئولية كأساس لتقييم الأداء

المبحث الأول: نظام محاسبة المسئولية مفاهيمه وأهدافه ومزاياه

نظرا لكبر حجم المؤسسات الحكومية والوحدات الاقتصادية وتعقد أعمالها أصبح من الصعب
إدارة تلك المؤسسات من قبل الإدارة العليا فقط، لذلك ظهرت الحاجة إلى تفويض الصلاحيات والمسئوليات للأفراد والمستويات الإدارية الأخرى لإدارة العمل بكفاءة وفعالية، هذا ما يطلق عليه اللامركزية في الإدارة، وتعنى أن كل مدير في موقعه يفوض جزء من صلاحياته للأفراد الذين يقعون تحت إدارته، مما يمكنه من إدارة نشاطه بكفاءة وفعالية، لذلك أصبح هناك حاجة ماسة إلى نظام لتقييم أداء مدراء الدوائر وموظفيهم والمفوض لهم الصلاحيات ومحاسبة المتسبب في الخلل والانحراف في العمل، ومن هنا جاء نظام محاسبة المسئولية لتركز على الرقابة وتقييم الأداء للمدراء والأقسام.
أولا: تاريخ نشأة نظام محاسبة المسئولية:
بالنسبة لتاريخ نشأة محاسبة المسئولية في الفكر المحاسبي تعود إلى كتابات متفرقة حول محاسبة المسئولية في الأربعينات وكانت مقالة هيجنز الأمريكي تحت عنوان محاسبة المسئولية أول مقالة علمية لنظام محاسبة المسئولية، وأوضح هيجنز أن محاسبة المسئولية ليست تغيرا للنظرية المحاسبية أو لمبادئها، وإنما هي أداة للرقابة على التكاليف والإيرادات بالاعتماد على قاعدة "من فعل هذا" وذلك باستخدام أسلوب تقارير الأداء للإدارات والأقسام المختلفة، وبين أن تقارير الأداء تتدرج من المستويات الإدارية الدنيا حيث تكون على درجة كبيرة من التفصيل والتوضيح ثم ترتفع إلى المستويات الإدارية العليا فالأعلى في الهيكل التنظيمي حيث تصبح شاملة وملخصة بمجمل الأداء وعند تطبيق نظام محاسبة المسئولية فإن هدف الرقابة يحتل مكان الصدارة، وقد نشأت محاسبة المسئولية من خلال المفهوم الحديث للرقابة والذي يعني أن الرقابة تتعلق بالأشخاص قبل الأشياء، ومادامت تتعلق بقياس أداء هؤلاء الأشخاص وفقا لمعدلات التخطيط الموضوعة وفي ضوء ذلك أصبح أكثر أهمية أن نعرف من هو الشخص الذي أحدث الانحراف أو بمعنى آخر من هو المسئول عن حدوث الانحراف، وهو أهم من معرفة العنصر أو الشيء الذي حدث فيه الانحراف وفي ضوء ما سبق يتبين أن مفهوم نظام محاسبة المسئولية موجود منذ القدم، وبتطور علم الإدارة والمحاسبة وتطور المؤسسات تطور هذا المفهوم وأصبح علم من علوم المحاسبة
والإدارة، ومن أهم أساليب الرقابة وتقييم الأداء الموجودة في العصر الحديث لما يوفره من معلومات وتقارير عن الأداء تؤدي إلى محاسبة المسئولين عن الانحرافات التي حدثت في العمل، وكذلك معالجة تلك الانحرافات وتفادي حدوثها في المستقبل للرقي بمستوى الأداء والإنتاجية.

ثانيا:تعريف نظام محاسبة المسئولية:
أولا: هناك الكثير من التعريفات لنظام محاسبة المسئولية نورد أهمها كما يلي:
1- نظام محاسبة المسئولية على أنه النظام الذي يقيس ويقارن بين المخطط له (الموازنة التخطيطية) وبين المنفذ فعليا (النتائج الفعلية) لكل مركز مسئولية على حدة، ويقسم مركز المسئولية إلى أربعة أقسام كما يلي:
- مركز التكلفة: يكون فيها المدير مسئولا عن التكاليف فقط. •
- مركز الإيراد: يكون فيها المدير مسئولا عن الإيرادات فقط. •
- مركز الربحية: ويكون فيها المدير مسئولا عن الربحية والتكاليف فقط. •
- مركز الاستثمار: ويكون فيها المدير مسئولا عن الإيرادات والتكاليف •
والاستثمار.
2- . يمكن تعريف نظام محاسبة المسئولية بأنه اتجاه حديث نسبيا في المحاسبة وإعداد التقارير يرمي إلى تصميم النظام المحاسبي بهدف تحقيق الرقابة الفعالة على الأداء عن طريق الربط مباشرة بين التقارير المحاسبية والأشخاص المسئولين عن الأداء وفقا لخطة التنظيم الإداري للمنشأة، وينتج عن هذا النظام إعداد تقارير أو قوائم محاسبية
3- يعرف الطحان: محاسبة المسئولية فيقول: يعد نظام محاسبة المسئولية أسلوبا من أساليب المحاسبة الإدارية يهدف بالدرجة الأولى إلى تدعيم الرقابة على الأداء من
خلال ربط المسئولية عن الإنفاق والإيراد بالمستويات الإدارية المختلفة في الهيكل
التنظيمي في ظل الموازنة التخطيطية بحيث يمكن إصدار التقارير الرقابية على الأداء مقارنا بالمخطط لكل مركز من مراكز المسئولية مما يمكن من تحديد المسئولية عن الانحرافات تحديدا دقيقا ومعالجتها بكفاءة في الوقت المناسب.
4- كما يعرف نظام محاسبة المسئولية بأنه ذلك النظام المحاسبي الذي يعكس أهداف المنظمات ويربطها بالمسئولين في الهيكل التنظيمي في صورة برنامج عمل واجب التنفيذ، ويقيس مدى كفاءة تنفيذ هذه الأهداف بتتبع تدفق الإنفاق والإيراد وفقا لمراكز المسئولية، ويساعد على تلافي الفروقات عن طريق عرض التقارير بأسلوب يمكن من
تشخيص الأداء قبل تفاقمه ومن ثم يساعد المنظمة في تحقيق أهدافها بسهولة ويسر.
التعريفات السابقة وغيرها كثير تركز على محاسبة المسئولية وأركانها بصفة عامة في أي مؤسسة، غير أن هناك بعض التعريفات التي تركز على إمكانية تطبيق نظام محاسبة المسئولية حيث أشار الأخير إلى Andrew في المحاسبة الحكومية، عن اشتمال نظام محاسبة المسئولية مجموعة من المساءلات كما يلي:
- نظام مساءلة مهني يتسم بالصرامة.
- نظام إدارة لمحاسبة المسئولية. •
- المساءلة المحاسبية للأقسام الداخلية. •
- المساءلة المحاسبية لجميع عمليات الشراء. •
- المساءلة المالية الحكومية. •
- المساءلة عن الخدمات المقدمة للمستهلكين
ثانيا: الفروض التي يقوم عليها نظام محاسبة المسئولية:
هناك ثلاثة فروض يقوم عليها نظام محاسبة المسئولية، كما يلي: إمكانية تبويب عناصر وبنود التكاليف والإيرادات تبعا للمستويات الإدارية المختلفة داخل • المؤسسة وفي حدود مسئولية كل منها. حتمية خضوع التكاليف المخصصة لمستوى معين لرقابة هذا المستوى. • إمكانية استخدام بيانات الموازنة العامة كأساس لتقييم الأداء الفعلي وتحديد الانحرافات • وتحليلها وفقا لمسبباتها. وقد أورد باحثون آخرون ، بعض الفروض التي يقوم عليها نظام محاسبة المسئولية في النقاط التالية:
- إن كل مدير يجب أن يتحمل مسئولية الأنشطة التي تتم داخل دائرته وفي نطاق •
صلاحياته.
- إن كل مدير يجب أن يسعى جاهدا في تحقيق الأهداف والغايات المرجوة منه. •
- يجب أن يشترك رجال الإدارة كافة في وضع وتقرير الأهداف التي بناء عليها سيتم •
محاسبتهم وتقييم أدائهم.
- يجب أن تكون الأهداف ممكنة التحقيق في ظل أداء فعال وكفؤ. •
- أن تصل تقارير الأداء والتغذية العكسية للمعلومات لكل مدير في الوقت المناسب. •
- يجب أن يكون دور محاسبة المسئولية في تقدم المؤسسة ونموها واضحا ومفهوما. •
وفي ضوء ما سبق نقول أن مفاهيم نظام محاسبة المسئولية تقوم بأداء وظيفة محددة وتخضع لإشراف شخص محدد يكون له حق الرقابة المباشرة على عناصر التكاليف أو الإيرادات ضمن التعليمات الإدارية التي تعمم على مراكز المسئولية بهدف تحقيق ما يلي:
- تحقيق الرقابة الإدارية المباشرة على تنفيذ الأعمال، واتخاذ القرارات اللازمة لترشيد الاستهلاك والاستغلال العقلاني لوقت العمل وزيادة كفاءة التشغيل.
- تحقيق الديناميكية والسرعة في اتخاذ القرارات بما يساعد على تلافي أسباب الخلل في حينه وتصحيح المسار.
- تقييم الأداء بشكل موضوعي من خلال المقارنة بين مؤشرات الأداء التخطيطية والفعلية وكشف الانحرافات وتحليلها وفقا لمسببيها والمسئولين عنها مما يحقق المساءلة الإدارية والمحاسبية.
ثالثا: طبيعة وأهداف نظام محاسبة المسئولية:
يمكن إيجاز أهداف المحاسبة المسؤولية في النقاط التالية:
- يمثل نظام محاسبة المسئولية مدخلا متطورا للمحاسبة وتقاريرها دون تغيير في النظرية المحاسبية ومبادئها، فنظام محاسبة المسئولية يتطلب إعادة صياغة النظام المحاسبي ونظام التقارير المرتبط بالهيكل الإداري للمنظمة
-. يهدف الربط المباشر بين النظام المحاسبي والهيكل الإداري في المنظمة إلى تبويب وتجميع وتحليل عناصر التكاليف المرتبطة بكل مركز مسئولية على حدة.
- يعتمد نظام محاسبة المسئولية إداريا على التنظيم اللامركزي، ومحاسبيا على المبادئ • المحاسبية المقبولة عموما في كل من نظام المحاسبة المالية ومحاسبة التكاليف المعيارية ونظام محاسبة التكاليف الفعلية إضافة إلى نظام تقارير الأداء مع ربط هذه النظم بالمستويات الإدارية في المؤسسة.
- ربط كل من الأداء الفعلي والأداء المخطط له بمراكز الإشراف والمسئولية عند •المستويات الإدارية المختلفة في الهيكل التنظيمي في المؤسسة حتى نستطيع أن نحدد المسئولية عن أي انحرافات قد حدثت فعلا ومقارنتها مع المخطط له.
- تسمح محاسبة المسئولية بالرقابة عند المنبع، وبالتالي تحقق رقابة فعالة فمحاسبة المسئولية تمكن من تتبع بنود التكاليف والإيرادات في النقطة التي يحدث فيها إنفاق أو خلق إيرادات بالنسبة لكل مركز مسئولية على حدة
المبحث الثاني: مقومات نظام محاسبة المسؤولية
أولا : هيكل تنظيمي جيد ومفهوم :
بحيث تتضح في هذا الهيكل التنظيمي الأهداف العامة للوحدة الاقتصادية وللمراكز التي تتألف منها وكذلك المهام ومعالم الصلاحيات والمسؤوليات، بالإضافة إلى وضوح السياسات والإجراءات من ناحية المتطلبات التنظيمية .يعد الهيكل التنظيمي بالنسبة للوحدة الاقتصادية محورًا أساسيًا يبنى عليه نظام محاسبة المسؤولية فيها، الأمر الذي يساعد في تحديد مراكز المسؤولية كإحدى المقومات الأساسية لهذا النظام ويساعد كذلك في إلغاء التعارض في الأهداف والاستخدام الأمثل للموارد والأخذ بالإجراءات المثلى .
يعتمد نظام محاسبة المسؤولية كأحد أنظمة الرقابة على وجود تنظيم داخلي سليم وخريطة مسؤولية تعمل على توضيح السلطات التي يتم تفويضها لكل فرد أو مستوى إداري أو مركز والمسؤوليات التي تقع على عاتقه .
يطلق على خريطة المسؤولية تلك الخريطة التنظيمية والتي يتم بموجبها تقسيم الوحدة الاقتصادية إلى وحدات إدارية صغيرة تدعى مراكز المسؤولية، حيث تؤدي هذه الخريطة دورًا مهمًا في تحديد الوظائف والمهام التي يضطلع بها كل مركز، وفي بلورة وبيان المراحل الإنتاجية أو الإدارية للوحدة الاقتصادية وتوضيح العلاقات المتداخلة بين مختلف الإدارات والأقسام من جهة ومراكز المسؤولية للوحدة الاقتصادية من جهة ثانية، والعمل على تقييم الأداء وتسوية الانحرافات ومعالجتها في مختلف نواحي التنظيم.
مما سبق نستنتج أن نظام محاسبة المسؤولية يتطلب وجود هيكل تنظيمي واضح يتصف بصفات معينة من أهمها تفويض السلطة وتركيزها، وهو ما يطلق عليه اللامركزية والمركزية، إلا أن محاسبة المسؤولية تميل إلى تطبيق تفويض السلطة أكثر من تركيزها ولكن يجب أن يصاحب عملية
اللامركزية المحاسبة والمسؤولية .
ثانيًا : تحديد مراكز المسؤولية :
إن تطبيق نظام محاسبة المسؤولية يتطلب إجراء عملية حصر تام للتكاليف والإيرادات والإنتاج والخدمات وغير ذلك من متطلبات نشاط الوحدة أو مركز المسؤولية تساعد عملية الحصر السابقة في تحقيق عدة أهداف:
.- 1الرقابة على تكاليف الإنتاج واستخدام عوامل الإنتاج على مستوى الإشراف والمسؤولية .
2-. توفير البيانات والمعلومات المحاسبية بالصورة التي تتطلبها الموازنة التخطيطية طبقًا لمراكز المسؤولية ومراكز التكاليف .
3-. مساعدة الإدارة في رسم السياسات واتخاذ القرارات المختلفة .
تهدف عملية تحديد مراكز المسؤولية في الوحدة الاقتصادية إلى تحديد المسؤولية عن الانحرافات عن الخطط المحددة مقدمًا ومحاسبة الأفراد والمسؤولين عنها لقد تعددت آراء الباحثين التي تناولت تعريف مراكز المسؤولية ونورد فيما يلي بعضًا منها
1- يرى keller and Ferrara ( أن مراكز المسؤولية تمثل وحدات تنظيمية في الوحدة الاقتصادية تخضع لإدارة وإشراف الأشخاص المفوضة لهم السلطة اللازمة لتحقيق الهدف أو الأهداف المحددة)" .
2- يرى Thacker and Smith( أن مراكز المسؤولية تعد كنقاط رقابة على عمليات المنشأة ويجب أن تتطابق مع التنظيم في الوحدة الاقتصادية)
3- ويرى Robert.N.Anthony (أن مركز المسؤولية هو وحدة تنظيمية يرأسها شخص مسؤول يتولى إدارتها، ويعد مسئولا عن القيام ببعض المهام التي تمثل مخرجات المركز، كما يستخدم موارد أو مدخلات معينة في سبيل القيام بهذه المهام ويمكن قياس المدخلات التي تستنفذ فيه خلال فترة معينة عن طريق تحديد التكاليف التي يحدثها هذا المركز)
4-ويرى Jose Manuel Pintado (أن الخريطة التنظيمية الواضحة تعد الخطوة الأولى نحو تحديد مناطق المسؤولية أو مراكزها بوضوح في الوحدة الاقتصادية الأمر الذي يؤدي إلى إمكانية تطبيق محاسبة المسؤولية)
ويرى بعضهم ( أن مراكز المسؤولية هي وحدات إدارية فرعية غالبًا لا مركزية في التنظيم تقع تحت إشراف أو مسؤولية شخص إداري مسؤول . ويمثل كل مركز مجال نشاط فني أو إداري يتم تنفيذه وفق موازنة وخطة محددة وتحت إشراف مسؤولية محددة . وقد يكون مركز المسؤولية فرعًا مستق ً لا أو إدارة فرعية أو مصنعًا أو قسمًا أو مركز تكلفة إنتاجية أو خدمية )
يلاحظ من التعريفات السابقة أنها تشترك فيما بينها بمجموعة من الخصائص من أهمها أن مراكز المسؤولية ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالهيكل التنظيمي للوحدة الاقتصادية، وأن هذه الوحدات الإدارية الفرعية اللامركزية في التنظيم يشرف عليها وتخضع لرقابة رئيس "مسؤول" بشكل مباشر عن جميع التكاليف والإيرادات التي تقع في إطار مركز المسؤولية الذي يرأسه، وذلك بغية تحقيق هدف تقييم أداء مراكز المسؤولية ورؤساء تلك المراكز .
أنواع مراكز المسؤولية :
-1 مراكز التكلفة : يعرف مركز التكلفة بأنه عبارة عن :" دائرة النشاط التي يتم محاسبة المسؤول عنها عما يحدث فيها من تكاليف فقط، بحيث تدخل في نطاق تحكمه ورقابته ومسؤوليته "وإذا كانت المسؤولية والمساءلة عن التكاليف التي تحدث داخل نطاق مركز التكلفة، والتي تقع على عاتق مدير مركز التكلفة، تبدو عملية منطقية، فإن المشكلة التي تبرز في هذا المجال هي في صعوبة تحديد وقياس تكلفة هذا المركز كي تتم مساءلة مدير المركز عن تلك التكاليف وذلك عند تقييم أداء مديري مراكز التكلفة مما يؤثر في رقابة التكاليف بصفة عامة . ولحل هذه المشكلة يجب مراعاة الاعتبارات التالية عند قياس تكاليف مركز التكلفة وتحديدها:
أ – ان الشخص الذي يملك سلطة شراء الخدمة واستخدامها يجب أن يحمل بتكاليف هذه الخدمة.
ب- كما أن الشخص الذي يؤثر بشكل ملحوظ في قيمة التكلفة من خلال تصرفاته وقراراته، يجب أن يحمل بهذه التكلفة .
ج- أما الأشخاص الذين لا يملكون تأثيرًا ملحوظًا في قيمة التكلفة من خلال تصرفاتهم وقراراتهم الإدارية المباشرة فإنهم قد يحملون بهذه العناصر، بمعنى أن تقارير مسؤوليتهم تتضمن تلك العناصر وذلك رغبة من الإدارة في جعل هذه العناصر موضع اهتمامهم لأن ذلك قد يكون من شأنه إتاحة الفرصة أمامهم لكي يساعدوا الأشخاص الذين تدخل هذه العناصر ً أصلا في نطاق مسؤوليتهم.
2. - مراكز الإيراد : تتمثل المسؤولية في مراكز الإيراد في الرقابة على الإيرادات فقط .
يتجلى مركز الإيراد عادة بقسم يبيع سلعة محددة ويكون مدير المركز مسؤولا أساسًا عن تحقيق الإيرادات ويتضمن تقرير المركز الإيرادات المحققة مقارنة بالإيرادات المخططة مع شرح أسباب الانحراف بينهما.
3. - مراكز الربحية : يعرف مركز الربحية بأنه دائرة النشاط التي تتم محاسبة المسؤول عنها عما يحدث فيها من تكاليف وما تحققه من إيرادات وكأن مركز الربحية يعد منشأة مستقلة، لها تكاليفها وإيراداتها المستقلة داخل الوحدة الاقتصادية الأصلية .
- 4. مراكز الاستثمار : يعرف مركز الاستثمار بأنه دائرة نشاط يتولى رئيسه مسؤولية استخدام مجموعة من الأصول وحيازتها بالإضافة إلى مسؤوليته عن الإيرادات والنفقات في هذا المركز .
مما سبق نستنتج ان هناك صعوبة في تحديد تكلفة مراكز المسؤولية وقياسها من أجل العمل على تحديد حجم المسؤولية والمساءلة التي تقع على عاتق رئيس مركز المسؤولية عن بنود التكاليف التي يمكنه التحكم فيها في مركزه . إلا أنه ليس ثمة صعوبة تذكر في تحديد الإيرادات وقياسها وتبويبها إذا ما قورنت بتبويب التكاليف لقد اعتبر Robert Anthony أن عملية تبويب الإيرادات والتكاليف حسب إمكانية التحكم فيها في مراكز المسؤولية، تعد إحدى المقومات الأساسية لنظام محاسبة المسؤولية إن تبويب التكاليف والإيرادات الذي يعد مناسبًا لتطبيق نظام محاسبة المسؤولية يرتكز أساسًا على فكرة مراكز المسؤولية، حيث يتم تجميع التكاليف والإيرادات وتبويبها حسب مراكز المسؤولية ثم يلي ذلك تبويبها في مراكز المسؤولية حسب إمكانية التحكم فيها بالإضافة إلى تبويبها نوعيًا في كل مركز مسؤولية ولا يعني تعبير التكاليف التي لا يمكن التحكم فيها أنه لا يمكن التحكم فيها بصفة مطلقة، بل إن المقصود بذلك هو الفصل بين التكاليف التي يمكن الرقابة عليها عند مستوى معين للمسؤولية، وتلك التي تعد خارج نطاق الرقابة عند هذا المستوى، فهذه تعالج في مستوى إداري أعلى، والمسؤولية عنها تنحصر في شخص آخر، وعادة هذا الشخص له سلطة أوسع، وفي التبويب النهائي للتكاليف بحسب المسؤولية تكون جميع التكاليف خاضعة للرقابة.
ويرى More and Jaedicke إن كل التكاليف يمكن التحكم فيها عند مستوى معين أو آخر
من المستويات الإدارية"
ثالثًا : دليل حسابات موحد في مراكز المسؤولية :
بحيث يكون هذا الدليل متناسقًا مع الهيكل التنظيمي الموافق عليه، ويجب أن يراجع بصفة دورية ليتلاءم مع التنظيم الإداري القابل للتطوير، مع ضرورة استخدام أسلوب الترميز. المناسب لكي تعطى التقارير المناسبة بالشكل المناسب وفي الوقت المناسب

رابعًا : وجود أنظمة تخطيطية ورقابية ور بط الأداء المخطط بمراكز
المسؤولية:
من أهم الأهداف التي يسعى نظام محاسبة المسؤولية في تحقيقها، هو هدف الرقابة على التكاليف والتي تتطلب بدورها وجود أنظمة تخطيطية تقوم على أساس وضع موازنة تقديرية لكل مركز مسؤولية في بداية كل فترة، ومقارنة النتائج الفعلية بم ا ورد في الموازنة بغرض تقييم أداء المسئولين عن مراكزالمسؤولية وتحديد الانحرافات والأشخاص المسؤولين عن حدوثها يعد أسلوب الجمع بين أنظمة التكاليف المعيارية والموازنات التخطيطية أداة فعالة لتحقيق الرقابة الشاملة والتحكم في أوجه نشاط الوحدة الاقتصادية، بحيث يستخدم نظام التكاليف المعيارية في الرقابة على النشاط الإنتاجي وعناصره، ويستخدم نظام الموازنات التخطيطية كأداة للرقابة الشاملة على جميع أوجه النشاط بالوحدة الاقتصادية، ويتم في كلا النظامين إجراء مقارنة بين الأداء المخطط والفعلي .
إن الإدارة لا تكتفي باستخدام التكاليف المعيارية كأداة للرقابة، بل تعتمد أساسًا على نظام الموازنات التخطيطية كأداة لتحقيق الرقابة الشاملة والتحكم في جميع أوجه نشاط المشروع وتعرف الموازنة خطة تفصيلية للحصول على، الموارد وغيرها واستخدامها خلال فترة مقبلة، وهي تمثل خطة للمستقبل معبرًا عنها بشكل كمي ورسمي . وتسمى عملية استخدام الموازنة في الرقابة Budgeting وتسمى عملية إعداد الموازنة باسم على أعمال الوحدة الاقتصادية باسم الرقابة بالموازنة تقوم عملية التخطيط في الوحدات الاقتصادية على تحديد البدائل المتاحة واختيار ها، واعتماد
تلك التي تحقق أهداف هذه الوحدات ضمن الإمكانيات المتاحة واستخدام الوسائل اللازمة لتحقيق تلك الأهداف .
وتعد الموازنة التخطيطية في هذا المجال وسيلة أساسية لتقييم الوسائل والطرق والأساليب البديلة للوصول إلى الخطة المثلى لتحقيق أهداف الوحدة الاقتصادية في الفترة المستقبليةالمحددة للموازنة .
تختلف الموازنات التخطيطية في فحواها ومحتواها طبقًا للفترة الزمنية التي تشملها وبحسب طبيعة عمليات النشاط وبحسب مستويات النشاط، كما تعتمد طريقة إعداد الموازنة على المدخل الذي يبدأ منه إعدادها فهناك مدخل التنبؤ بالمبيعات ، ومدخل التنبؤ بالطاقة الإنتاجية ،ومدخل التنبؤ بالربحية، كما يمكن تمييز مراحل ثلاثًا تمر بها عملية إعداد الموازنة التخطيطية وهي مرحلة تحديد الأهداف ومرحلة التنسيق بين الخطط والسياسات الفرعيةومرحلة اعتماد الموازنة .
تتضمن الموازنة التخطيطية الشاملة الموازنات الخاصة بالعمليات الجارية والنقدي والرأسمالية

الشكل رقم1

تحقق الموازنة التخطيطية الميزات التالية
-1 تعد الموازنة التخطيطية وسيلة أساسية لترجمة أهد اف الوحدة الاقتصادية ووسائلها وطرقها وأساليبها التي ستستخدمها للوصول إلى هذه الأهداف إلى مجموعة من البيانات الكمية والمالية المنسقة والمبوبة .
-2 تمكن الموازنة التخطيطية من التنسيق بين الأهداف والبرامج والسياسات المختلفة لمراكز الوحدة الاقتصادية وأنشطتها مم ا يساعد في كشف مواطن الضعف فيها وبيان المسؤولين عنها .
-3 تعد الموازنة التخطيطية أداة للرقابة، من خلال مقارنة النتائج المحققة في نهاية الفترة بالأهداف المحددة في خطة وبرامج وسياسات مراكز الوحدة الاقتصادية وأقسامها وأنشطتها، ومن ثم تحليل نتائج هذه المقار نة وتحديد الانحرافات ووضع الحلول الملائمة لتصحيحها .
وأخيرًا يعتمد نجاح الموازنة في أداء مهمتها على توافر بعض المبادئ التي تعد ضرورية لنجاحها، من أهمها تحقيق مبدأ الربط بين الأداء المخطط أو تقديرات الموازنة بمراكز المسؤولية وبين المستويات الإدارية المختلفة، حيث يعد هذا المبدأ انعكاسًا طبيعيًا لتطبيق نظام محاسبة المسؤولية، ويتحقق بإعداد الخطط وتقديرات الموازنة على أساس مراكز المسؤولية كي يتم ربط الأداء المخطط بهذه المراكز، وفي خلال التنفيذ الفعلي يتم ربط هذا الأداء الفعلي بمراكز المسؤولية نفسها وتحقيق عملية تقييم الأداء .
خامسًا : قياس الأداء الفعلي باستخدام النظم المحاسبية المختلفة :
يتطلب تطبيق نظام محاسبة المسؤولية توافر نظام محاسبي مالي أو تكاليفي أو إداري، ملائم وفعال، يساعد في قياس نتيجة الأداء الفعلي لمختلف أنشطة الوحدة الاقتصادية على مستوى كل مركز مسؤولية :
-1 نظام المحاسبة المالية : يهدف هذا النظام إلى تحقيق هدف المحاسبة المالية والذي يتجلى بإظهار نتيجة الأعمال الفعلية للوحدة الاقتصادية عن الفترة المالية وتصوير المركز المالي لها عن تلك الفتر ة، وذلك من خلال القوائم المالية والدفاتر والسجلات التي يتم فيها تسجيل العمليات المالية الفعلية التي حدثت بين الوحدة الاقتصادية والآخرين. ولا بد من الإشارة إلى أن عملية إعداد القوائم الدورية تخضع للمبادئ والقواعد المحاسبية المتعارف عليها في المحاسبة والمراجعة المقبولة عموم ًا؛ وذلك بهدف تأمين بيانات تتمتع بموثوقية كاملة تسمح لمستخدميها من الفئات المختلفة بالاعتماد عليها في تقييم
أداء الوحدات الاقتصادية واتخاذ القرارات .
تعد المحاسبة المالية محاسبة إجمالية تتناول فقط الجوانب المالية لعمليات التبادل الاقتصاد يبين الوحدة الاقتصادية والآخرين لاستخراج نتيجة الأعمال وتصوير المركز المالي . أي أنها تهدف إلى خدمة المستثمر ولا يمكنها أن تقدم للوحدة الاقتصادية البيانات الكافية للتخطيط والرقابة على أعمالها
2- نظام محاسبة التكاليف : تعد محاسبة التكاليف محاسبة تحليلية، حيث إنها تعالج كل فرع من فروع النشاط الاقتصادي وكل إدارة من إدارات الوحدة الاقتصادية على حد ة بقصد تحديد ربحية النشاط أو الإدارة أو السلعة أو الخدمة ؛ وذلك عن طريق الدراسة التحليلية لعناصر التكاليف وطرق تخصيصها وتوزيعها على مراكز التكلفة لتحديد التكلفة الحقيقية لكل منتج أو نشاط على حد ة ومقابلة التكلفة الحقيقية بالإيراد الحقيقي لتحديد الربحية تختلف مداخل تحميل التكاليف في تحديد نوع وطبيعة عناصر التكاليف التي تحمل لاستخراج تكلفة النشاط سواء كان إنتاجيًا أو بيعيًا . وبعبارة أخرى فإن هذه المداخل تختلف في كيفية: تحديد الحد الفاصل بين نوعين من التكاليف تختلف مداخل تحميل التكاليف في تحديد نوع وطبيعة عناصر التكاليف التي تحمل لاستخراج تكلفة النشاط سواء كان إنتاجيًا أو بيعيًا . وبعبارة أخرى فإن هذه المداخل تختلف في كيفية تحديد الحد الفاصل بين نوعين من التكاليف.
-1 عناصر تكاليف وحدات، وهي تكاليف العناصر أو الخدمات التي تحمل أو ً لا على الوحدات، وتعد تكاليف هذه العناصر "مستنفذة" ببيع هذه الوحدات ومن ثم تحمل على إيراد الفترة، فمعيار الاستنفاذ بالنسبة لتكاليف الوحدات هو بيع الوحدات وتحقيق الإيراد.
-2 عناصر تكاليف زمنية، وهي العناصر التي لا تحمل على الوحدات لاستخراج تكاليف نشاط معين وإنما تعد محاسبيًا دالة من دوال الزمن بحسب ما يحمل على إيراد فترة معينة طبقًا لطول مدتها بإتباع مبدأ الاستحقاق، فمعيار الاستنفاذ لهذه العناصر هو مجرد مرور الزمن .
يتوقف الحد الفاصل بين النوعين السابقين لعناصر التكاليف على المدخل المطبق في تحميل: هذه التكاليف . ونميز في هذا المجال
أ- مدخل التحميل الكلي ونظام محاسبة المسؤولية : وفق هذا المدخل يتم تحميل جميع تكاليف
الإنتاج المتغيرة والثابتة على المنتجات، بحيث يتحتم تصنيف التكاليف إلى تكاليف مباشرة وتكاليف غير مباشرة، وذلك بسبب اختلاف طرائق وإجراءات تحميل كل منها عند تحديد التكلفة الكلية إن مدخل التحميل الكلي بما يستلزمه من تجزئة التكاليف الثابتة يؤدي إلى نقلها من المراكز الإدارية العليا المسؤولة عن تخطيط واتخاذ القرارات المنشئة لها إلى مراكز دنيا ليست مسؤولة عنها .
وتأسيسًا على ذلك يرى الباحثان أن تطبيق مدخل التحميل الكلي وتبويب التكاليف إلى مباشرة
وغير مباشرة لا يخدم الإدارة في عملية الرقابة على التكاليف في ظل نظام محاسبة المسؤولية .
ب - مدخل التحميل المتغير ونظام محاسبة المسؤولية : يهدف هذا المدخل إلى فصل التكاليف الثابتة عن المتغيرة . وتحميل هذه الأخيرة على الوحدات المنتجة لتحديد تكلفة الإنتاج المتغيرة وترحيل التكاليف الثابتة إلى قائمة الدخل لتكون عبئًا عليه .
يساعد مدخل التحميل المتغير في تحقيق الرقابة على عناصر التكاليف، حيث إ ن فصل التكاليف الثابتة عن المتغيرة يمكن من إخضاعها جميعًا للرقابة ويحدد المسؤولية عن انحرافاتها، بحيث تنحصر المسؤولية عن التكاليف المتغيرة في الأقسام الإنتاجية و البيعية، ويتم الرقابة على التكاليف الثابتة الزمنية بشكل إجمالي .
وعلى الرغم من أن استخدام مدخل التحميل المتغير يتلاءم أكثر مع نظام محاسبة المسؤولية مقارنة مع مدخل التحميل الكلي، إلا أنه ينبغي إتباع مدخل التكاليف المناسبة ، حيث إنه ليس هناك مدخل واحد للتكاليف يعد صالحًا للتطبيق ويخدم التحليل اللازم للإدارة في جميع المواقف مع اختلاف الظروف والأحوال . وبناء عليه فان التبويب الذي يتلاءم ويخدم أهداف نظام محاسبة المسؤولية هو تبويب التكاليف حسب إمكانية التحكم فيها في مراكز المسؤولية المختلفة .
-3 نظام المحاسبة الإدارية : يهدف هذا النظام إلى تقديم البيانات التي لا يقدمها كل من النظام المحاسبي المالي والنظام المحاسبي التكاليفي لخدمة الوحدة الاقتصادية في مجالات التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات .
وبعد أن تقوم الأنظمة المحاسبية الموجودة بقياس الأداء الفعلي بما ينسجم والمبادئ المحاسبية المتعارف عليها، يتم ربط هذا الأداء الفعلي بالأداء المخطط لكل مركز مسؤولية
ويرى Anthony and Welsch أنه يجب " تصميم السجلات بحيث يتم تبويب التكاليف والإيرادات طبقًا للبرامج ومراكز المسؤولية، وتستخدم البيانات المبوبة طبقًا للبرامج كأساس للبرمجة في المستقبل، أما البيانات المبوبة طبقًا لمراكز المسؤولية فيتم استخدامها في قياس أداء مديري مراكز المسؤولية، ولتحقيق الغرض الأخير تمسك مجموعة من السجلات لقيد التكاليف الفعلية والإيرادات الفعلية وإعداد تقرير عن النتائج الفعلية مبوبة حسب مراكز المسؤولية حتى يمكن مقارنتها بسهولة بالخطة الواردة بالموازنة" .
سادسًا : تحليل الانحرافات في مراكز المسؤولية وتحديد المسؤولية عن
حدوثه :
ويقصد بتحليل الانحرافات، دراسة ما يتم اكتشافه وتحليله عند مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط لمراكز المسؤولية بالمستويات الإدارية المختلفة بالوحدة الاقتصادية . ويعني حدوث الانحرافات، أن الأداء الفعلي قد انحرف عما هو مخطط له .
إن تحليل الانحرافات على أساس تحديد المسؤولية عن حدوثها يتطلب أو ً لا إجراء المقارنة بين الأداء المخطط والأداء الفعلي لمراكز المسؤولية المختلفة وتحديد الانحرافات ، ثم بعد ذلك تحليل هذه الانحرافات من خلال التمييز بين الانحرافات التي هي في صالح الوحدة الاقتصادية والتي تتحقق عندما تنخفض التكلفة الفعلية عن التكلفة المعيارية وتسمى "الانحرافات الموجبة " وبين الانحرافات التي ليست في مصلحة الوحدة الاقتصادية، والتي تتحقق عندما تزيد التكلفة الفعلية على المعيارية وتسمى "الانحرافات السالبة"، ثم إجراء دراسة دقيقة لهذه الانحرافات بهدف اتخاذ القرار المناسب بصددها لمعالجتها وذلك في ضوء حجمها معبر ًا عنها بقيم مالية أو عينية ، وتحديد فيما إذا كان الانحراف يعود إلى أسباب وعوامل داخلة أو خارجة عن نطاق رقابة المستويات الإدارية، ثم تحديد الأسباب المختلفة المؤدية إلى حدوثها وتقدير إمكانية تكرار تلك الأسباب وتحديد الأشخاص المسؤولين عن حدوثه ، وذلك من خلال معرفة قدرة رئيس مركز المسؤولية على تلافي تلك الانحرافات أو عدم تمكنه من ذلك ومن ثَم تحديد مسؤوليته عنها .
وأخيرًا اتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيحها، تلك الإجراءات التي تختلف باختلاف أسباب
حدوث تلك الانحرافات إن تحليل الانحرا فات يتم من خلال عاملين عامل كمي وعامل يأخذ طابعًا قيميًا . ولا بد من فصل هذين الانحرافين لأن كلا منهما يرتبط بمسؤول معين أو بمركز مسؤولية محدد
إن الأرقام بحد ذاتها لا تقوم بمعالجة الانحرافات ولا تمنع حدوثها مستقبلا، لذلك يجب أن يكون تحليل الانحرافات هو الأساس في اتخاذ الخطوات اللازمة لمعالجتها، ومن هذه الخطوات
1. - خلق الوعي الرقابي لدى العاملين في الوحدة الاقتصادية إزاء الانحرافات عن الموازنة.
2. - زيادة الكفاية الإنتاجية من خلال التدريب والتأهيل وتفعيل عمليات الإشراف والرقابة .
- 3. تعديل الموازنة إذا اتضح أن التغيرات ناشئة عن عدم واقعية الموازنة .
سابعًا : نظام تقارير الأداء لمراكز المسؤولية :
تعد التقارير في ظل نظام محاسبة المسؤولية وسيلة للعرض و نقل المعلومات إلى رؤساء مراكز المسؤولية بالمستويات الإدارية المختلفة بالوحدة الاقتصادية، و يتم إعدادها في ضوء مبادئ معينة بهدف متابعة الخطة وضمان سير الأداء ا لفعلي لمراكز المسؤولية بالشكل المراد له طبقا للأداء المخطط لهذه المراكز، ومن ثَم فإن نظام محاسبة المسؤولية يعمل على ربط نظام التقارير بأشخاص معينين أو بمراكز مسؤولية محددة بهدف تحديد المسؤولية تطبيقا لفكرة التقارير بالاستثناء .
ولكي تؤدي تقارير المسؤولية دورها في مجال الرقابة و تقييم الأداء في ظل نظام محاسبة المسؤولية يجب أن تتوافر أسس معينة لإعدادها منها :
-1 إعداد التقارير وفق الهيكل التنظيمي للوحدة الاقتصادية .
إن تقرير الأداء يجب أن يشمل البيانات و المعلومات الخاصة بنشاط كل مركز من مراكز المسؤولية بحيث تتصاعد التقارير وفقًا لخطوط السلطة و المسؤولية من الأدنى إلى الأعلى
-2 إن التقارير في ظل نظام محاسبة المسؤولية يجب أن تعتمد وتركز على مواطن الضعف
لاتخاذ القرارات اللازمة لمعالجتها في الوقت المناسب.
-3إن تقارير الأداء يجب أن تصمم وفق نموذج ثابت لشكل التقرير وما يتضمنه من بيانات ما يلائم نشاط مركز المسؤولية، إذ إن الثبات يؤدي إلى الحصول على البيانات المالية والتكاليفية بطريقة واحدة منتظمة من فترة إلى أخرى مما يجعلها قابلة للمقارنة والمتابعة الفعالة والتقييم السليم.
ثامنًا : وجود نظام حوافز فعَال :-
يعد نظام محاسبة المسؤولية عديم الفائدة إذا لم يتضمن نظامًا فعالا للحوافز يكفل للعاملين في الوحدة الاقتصادية مقابلا ملائمًا للأداء المتميز؛ وذلك في حال تنفيذه وفق المعايير الموضوعة أو الخطط المرسومة.
تختلف الحوافز وتتعدد باختلاف وتعدد الاحتياجات الإنسانية التي يسعى نظام الحوافز الفعال في تلبيتها، فهناك الاحتياجات الجسمانية والاجتماعية والذاتية. ويرى الباحث أنه على الوحدة الاقتصادية في أثناء إعدادها لنظام الحوافز أن تعمل على دراسة تلك الاحتياجات المختلفة وأن تسعى في إشباعها بشكل جيد لدى العاملين فيها.
يحقق النظام الجيد والفعال للحوافز ميزات مهمة ومفيدة للوحدة الاقتصادية، إلى جانب كونه أحد المقومات الأساسية لنظام محاسبة المسؤولية، من أهمها:
- 1. زيادة نواتج العمل في شكل كميات إنتاج وجودة إنتاج ومبيعات وأرباح.
- 2. تخفيض الفاقد في العمل من تخفيض تكاليف وكمية الخامات وتخفيض الفاقد في الموارد
البشرية وغيرها.
- 3. إشباع احتياجات العاملين.
- 4. إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة
5. - جذب العاملين إلى المنظمة ورفع روح الولاء والانتماء.
- 6. تنمية روح التعاون بين العاملين.
تختار الوحدة الاقتصادية لنفسها التوليفة المثالية لأنواع الحوافز، وذلك لكي يكون لديها نظام
متكامل يحفز العاملين على أدائهم المتميز، وهناك العديد من أنواع الحوافز والمستخدمة في
شتى الوحدات الاقتصادية، كما أن هناك طرقًا متعددة لتصنيف هذه الحوافز، ويجد الباحث
أن التصنيف التالي يتلاءم مع هذا البحث :
- 1. حوافز مادية ومعنوية.
2. - حوافز جماعية وفردية.
3. - حوافز مباشرة وغير مباشرة.
- 4. حوافز موجبة وسالبة.
وأخيرًا لا بد من الإشارة إلى أن من الأهداف المهمة التي يسعى نظام الحوافز في تحقيقها، في إطار نظام محاسبة المسؤولية، هو المحاسبة والمساءلة عن الانحرافات السالبة التي تقع في أثناء تنفيذ الأداء الفعلي في كل مركز مسؤولية

المبحث الثاني: نظام محاسبة المسئولية كأساس لتقييم الأداء
أدى التوسع في عمل الإدارات وظهور التخصصات الدقيقة والمختلفة إلى تفويض بعض الصلاحيات والمسئوليات إلى المسئولين عن مراكز المسئولية في المؤسسات حتى يتمكنوا من أداء الأعمال الموكلة إليهم وتحقيق أهداف المؤسسة، هذا بدوره أدى إلى ظهور الحاجة إلى تقييم الأداء أو مراجعة الأداء ،
ويعتمد أسلوب محاسبة المسئولية في تقييم أداء مراكز المسئولية على مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط في ظل توافر معايير أداء واقعية وقابلة للتنفيذ. وينبغي على الإدارة تطوير أساليب لتقييم الأداء واستخدام طرق متعددة لتحسين مصداقيته ودرجة الوثوق بها، وذلك باعتماد معايير مناسبة وواقعية ويعتبر نظام محاسبة المسئولية أداه هامة لتقييم الأداء، حيث تؤخذ بعين الاعتبار جميع النواحي السلوكية والتنظيمية والتخطيطية لتقييم الأداء، وتختلف عملية تقييم أداء مراكز المسئولية باختلاف نوع نشاطها.


اولا: مفهوم عملية تقييم الأداء وفقا لنظام محاسبة المسئولية:
ويرى عطية أن عملية تقييم الأداء إنما تمثل حلقة من سلسلة متكاملة مترابطة من مراحل العملية الإدارية والتي تبدأ بتحديد الأهداف، ثم التنفيذ، ثم الرقابة على التنفيذ، وتنتهي الرقابة بمرحلة تقييم الأداء واكتشاف الانحرافات ومعالجتها ومحاسبة المسئولين والمتسببين بها، ويتم تقييم الأداء باستخدام المنطق وأساليب التقييم الموضوعية للحكم على الإنجازات المحققة بعد تنفيذ المشروعات والأنشطة المختلفة"، لذلك يكون هدف التقييم هو التأكد من أن قيمة
ما تم إنجازه من أعمال وإنجازات يفوق التكلفة اللازمة للوصول إلى هذه الإنجازات، حيث يتم في ضوء ذلك تحديد درجة كفاءة المدراء وفاعليتهم،
تعتبر عملية تقييم الأداء جزءا من العناصر الأساسية للرقابة الإدارية ولمحاسبة المسئولية، وذلك من خلال وضع المعايير اللازمة لتقييم أدائهم، والتي يجب أن تتميز بالخصائص التالية :
- لعدالة في تقييم الأداء. •
- الوضوح من وجهة نظر المدراء. •
-الارتباط بأهداف المؤسسة. •
- استعمالها بانتظام واستمرار. •
ومما سبق يتضح أن عملية تقييم الأداء هي عملية إدارية رقابية توفر معلومات صادقة عن سلوك الأفراد وأدائهم مما يمكن الاستفادة منها في تقويم وتطوير هذا الأداء عن طريق معرفة نقاط القوة والضعف لديهم وتقديم المشورة المتعلقة بالتطوير وبالتالي زيادة دافعيتهم للعمل، كما يمكن الاستفادة من المعلومات التي توفرها عملية تقييم الأداء في التخطيط للموارد البشرية المستقبلية في جميع المجالات.
ثانيا: أسس ومستويات وأهداف عملية تقييم أداء مراكز المسئولية:
أ. أسس تقييم أداء مراكز المسئولية:
يراعى في عملية تقييم الأداء توفر عدة أسس يجب الأخذ بها حتى تكون عملية التقييم سليمة وواضحة وموضوعية، وأن تكون متوافقة مع نظام محاسبة المسئولية في المؤسسة، وهذه
. أن تبنى عملية تقييم على أساس معايير أو موازنات تقديرية:
من خلال هذا الأساس يتم وضع المعايير الكمية والنوعية للأداء المرغوب به سلفا بناء على متطلبات واحتياجات العمل، كما يتم تحديد النتائج ومخرجات النشاط بشكل مسبق، وتصبح هذه المعايير التقديرية أساسا يعتمد عليه في مقارنة الأداء الفعلي بعد التنفيذ، ومعرفة مدى التزام الأفراد المسئولين عن هذا النشاط بتحقيق المعايير الموضوعة.
ومن الجدير بالذكر أن الموازنات التقديرية تعتبر احد أهم المقومات الرئيسية لنظام محاسبة المسئولية ، لذلك تستخدم هذه الموازنات كإحدى الوسائل الناجعة لتقييم الأداء، حيث يتم مقارنة ما تم تنفيذه فعليا مع ما هو موجود من تقديرات، وبالتالي تحديد الانحرافات الموجبة والسالبة، وتحديد المسئولين عن تلك الانحرافات، ومن ثم تقييم أداء الشخص المسئول.
. أن تبنى عملية التقييم على أساس أداء الغير من المهام المماثلة:
في هذه الحالة يتم مقارنة أداء مركز مسؤولية بأداء مركز مسؤولية آخر في ظروف مماثلة، مع الأخذ بعين الاعتبار عند تطبيق هذا المعيار أي متغيرات أخرى قد تؤثر على جودة العمل.
أن تبنى على أساس الأداء في الماضي:
يعمل هذا المعيار من خلال مقارنة أداء الحاضر بالأداء في فترة سابقة كأن نقارن أداء الأسبوع الأول للشهر الحالي بأداء الأسبوع الأول من الشهر الماضي للتعرف على التغيرات الحاصلة في الأداء سلباً أو إيجاباً.
ب . مستويات تقييم أداء مراكز المسئولية:
هناك ثلاث مستويات لتقييم أداء مراكز المسئولية في المؤسسة وهي على النحو التالي:
- مستوى تقييم الأداء الفعلي:
ويتم ذلك من خلال تقييم المسئول عن مركز المسؤولية لنفسه ومعرفة مواطن القصور والضعف في أدائه والعمل على تحسينه وتفادى الانحرافات الموجودة
- مستوى تقييم أداء الإدارة التنفيذية:
يتم هذا النوع من التقييم بواسطة المستويات الإدارية الأعلى ليتعرف كل مسئول على مستوى أداء كل مركز مسؤولية يقع تحت مسؤوليته، ومدى مساهمته في تحقيق أهداف المشروع.
- مستوى تقييم أداء الأنشطة:
يتم هذا النوع من التقييم من خلال الإدارة العليا للمؤسسة حيث يتم التعرف على سير النشاط في مراكز المسؤولية المختلفة ومدى مطابقته للأسس والمعايير الموضوعة. ومن الجدير بالملاحظة أنه قد تواجه عملية التقييم صعوبات في قياس وتقييم المهام التي لا يمكن وصفها بشكل كمي، مثل الأعمال الإدارية وأعمال المشرفين، لذلك يصبح من الضروري في مثل هذه الحالات ابتكار أساليب موضوعية للحكم على كفاءة هؤلاء الأفراد وتطوير طريقة التقييم بالاعتماد على معايير أو أسس تتناسب وأدائهم للمقارنة،
ج - أهداف عملية تقييم أداء مراكز المسئولية:
إن لعملية تقييم الأداء العديد من الأهداف يتم تحقيقها من خلال تطبيق نظام محاسبة المسئولية داخل المؤسسة، والأهداف هي كما يلي:
- تعريف المدراء العاملين في مراكز المسئولية بالدور والمهام المطلوبة منهم لتحقيقها، •
ويتم ذلك من خلال التعليمات الخاصة بكل مركز مسئولية على حدة والوصف الوظيفي لكل وظيفة في المؤسسة.
- إيجاد معايير لقياس الأداء الفعلي، وذلك باستعمال المقاييس المناسبة حسب طبيعة نشاط• مركز المسئولية، وقد ساهمت المحاسبة المالية ومحاسبة التكاليف والمحاسبة الإدارية بإيجاد أدوات مناسبة لقياس الأداء الفعلي.
- استخدام معايير تقييم الأداء يراعى الموضوعية والدقة، حيث إن مجرد قياس الأداء •
الفعلي ليس له معنى إلا إذا قورن بمعيار معين كاستخدام الموازنات التخطيطية والتكاليف المعيارية وأدوات التحليل المالي.
- توصيل النتائج إلى المسئولين وذلك عن طريق تقارير الأداء في الوقت المناسب. •
أنه من أجل أن تكون عملية تقييم الأداء عملية منظمة ومستمرة وتحقق الأهداف المرجوة منها، يجب أن يواكبها نظام مستمر لتدقيق الأداء الفعلي، ووجود قسم مختص لمراقبة أداء مراكز المسئولية، وكذلك وجود نظام فعال للحوافز وخلق الدوافع لتحقيق الإنجاز المطلوب.
د- مزايا تقييم أداء مراكز المسئولية:
إن عملية تقييم الأداء التي تنبثق من جراء تطبيق نظام محاسبة المسئولية تحقق عدة مزايا هامة للمؤسسات المطبقة لهذا النظام داخل مراكز المسئولية، ومن أهم تلك المزايا التي تحققها المؤسسات هي
- تشجيع مديري مراكز المسئولية للعمل بجد ونشاط، حيث أن تقارير المسئولية • والتي تبين نتائج عملية التقييم تمكن المؤسسة من وضع نظام حوافز ملائم لتشجيع الموظفين وزيادة كفاءتهم في العمل.
- تحقيق التوافق والانسجام بين أهداف مراكز المسئولية وأهداف المؤسسة ككل، • حيث أن معايير الحكم على انجاز مراكز المسئولية تتفق مع أهداف المؤسسة. التعرف على قدرة مدير كل مركز مسئولية على تحقيق الكفاءة المناسبة في• انجاز مسئولياته ومهامه الموكلة له.
- التعرف على كفاءة مراكز المسئولية في استخدام واستغلال الموارد المتاحة وبذلك يتبين أن عملية تقييم الأداء في نظام محاسبة المسئولية لا يغفل الجوانب السلوكية، حيث يشجع نظام محاسبة المسئولية مشاركة العاملين في وضع الخطط والأهداف لعمل المؤسسة لمرحلة مستقبلية، فمشاركتهم في وضع الخطط والأهداف تحقق النتائج المرغوب في تحقيقها، حيث أن تقييم الأداء يتم على أعمال ومسئوليات تم مشاركة الموظفين المراد تقييم أدائهم في التخطيط لها، لذلك يكون هناك قبول من قبل الموظفين لتقارير الأداء التي تفرزها عملية التقييم، ومن ثم يتم التعرف من خلال تلك التقارير على مواطن القوة والضعف، وبالتالي يتم تعزيز مواطن القوة وعلاج مواطن الضعف، ومن ثم تكون عملية تقييم الأداء قد حققت الهدف المطلوب.


الخلاصة:
هدفت هذه الدراسة إلى دراسة المقومات ا